“Een lokale energiegemeenschap staat of valt met vertrouwen.”

Een energiegemeenschap opzetten is niet altijd makkelijk. Maar, door goed te anticiperen op kansen en uitdagingen, kan je jouw kans op slagen aanzienlijk verhogen. Professor Joris Voets, hoofddocent Bestuurskunde en Publiek Management aan de UGent was aanwezig op de BTM-congresdag van de POM Oost-Vlaanderen en brengt de belangrijkste opportuniteiten van valkuilen voor jou in kaart.

Er is een grote tendens naar meer samenwerking tussen bedrijven op vlak van energie. De nieuwe regelgeving rond de REC (Renewable Energy Communities) zit daar voor iets tussen. Deze nieuwe regelgeving stimuleert het opzetten van energienetwerken waarbij de eigen productie van hernieuwbare energie aan de basis ligt.
Een nieuwe aanpak van de actoren binnen het netwerk dringt zich op. Maar hoe organiseer je zo’n gemeenschap het best?
Professor Voets: “Een energiegemeenschap kan je op verschillende manieren organiseren. Welk soort netwerk het meeste kans op slagen heeft? Dat hangt van heel wat factoren af.”

Vooraleer we op die factoren ingaan: wanneer kunnen we eigenlijk spreken van een netwerk?

Voets: “Dat is heel eenvoudig. Vanaf het moment dat je met drie actoren samenwerkt, vorm je formeel een netwerk.”

“Bekijken we een netwerk feitelijk, dan gaat het o.a. over de manier waarop actoren zich tot elkaar verhouden en hoe macht een rol speelt, hoe ze een gedeeld belang ambiëren, in welke mate er sprake is van voldoende vertrouwen. Zo weten we dat de verschillende partijen in een netwerk zelden of nooit ‘gelijk’ zijn (een lokale buurtbewoner heeft andere hulpbronnen ter beschikking dan pakweg een groot naburig bedrijf), maar dat een netwerk maar werkt als ze elkaar voldoende respectvol en gelijkwaardig behandelen. Daarnaast moet er onderling voldoende vertrouwen heersen om samen een gezamenlijk project uit te bouwen: als iedereen voortdurend twijfelt aan elkaars goede bedoelingen aan de tafel, als er sprake is van verborgen agenda’s, enz. is er eveneens een groot probleem.”

“Er moet onderling voldoende vertrouwen heersen om samen een project uit te bouwen.”

Er zijn natuurlijk veel verschillende vormen van netwerken. Welk type is het meest geschikt om een energiegemeenschap uit te bouwen?

Voets: “In de literatuur onderscheiden we drie ideaaltypes. Het eerste model is het ‘shared governance model’. In dit model leveren alle leden gelijkaardige inspanningen om het netwerk te doen draaien, wordt het werk als het ware netjes verdeeld tussen de partners. Dit type netwerk functioneert vanzelfsprekend beter naarmate er minder partijen zijn en als alle partijen in staat zijn een gelijkwaardige bijdrage te leveren. Vermoedelijk – maar dit is louter speculeren van mijn kant – is dit niet meteen het ideale model om een energiegemeenschap uit te bouwen, omdat je meestal met veel partijen rond de tafel zit die ook nog eens over heel verschillende capaciteit beschikken om dingen te doen.”

“In het ‘lead organization’ model is er daarentegen sprake van één partij die de leiding neemt, met instemming van de andere spelers. De keuze voor die ‘lead organization’ kan bepaald zijn door verschillende argumenten: grootte, expertise, financiële slagkracht, … Zo’n model werkt goed, op voorwaarde dat het duidelijk is wie de leiding heeft, dat die ‘leider’ ook over de juiste capaciteit beschikt én de andere partijen voldoende ruimte krijgen om ook zelf een eigen bijdrage te blijven leveren. De ‘leider’ heeft de andere partijen met andere woorden niet te bevelen, maar trekt het samenwerkingsproces wel vooruit. Als een energiegemeenschap zich vormt waarin betrokken partners voldoende vertrouwen hebben om één partij op deze manier aan het stuur te zetten, is dit ook een denkbaar model. Maar als elke partij denkt dat een andere partij toch altijd eerst het eigenbelang zal laten spelen, ligt dit al veel moeilijker.”

“Het derde model is de ‘network administrative organization’. Dit type netwerk lijkt wellicht het meest aantrekkelijk om een succesvolle energiegemeenschap op te zetten. In dit model investeren de partijen immers gezamenlijk in een secretariaat, projectbureau, … dat voldoende autonoom kan functioneren om het netwerk te laten draaien. Dat kan een team zijn met leden van de verschillende partijen, maar ook een onafhankelijke derde partij die het netwerk coördineert. Het interessante aan deze laatste optie is dat je zo ook externe expertise en specifieke knowhow op het vlak van het managen van netwerken aan boord kunt halen. Dit hoeft trouwens niet iets te zijn wat je op dag 1 al afspreekt, maar iets dat je na een eerste verkennende fase samen afspreekt, al dan niet gekoppeld aan bijvoorbeeld het binnenhalen van subsidies om dit als project verder te ontwikkelen.”

Je gaf al aan dat gelijkwaardigheid tussen de verschillende spelers van cruciaal belang is. Hoe vermijd je een ‘David versus Goliath’-situatie?

Voets: “In elk netwerk heb je grotere en kleinere spelers. Ik zie drie elementen die op het procesvlak succes bepalen: vertrouwen, initiatief en management.”

“Drie elementen bepalen de kans op slagen op procesvlak: vertrouwen, initiatief en management.”

“Ik kan het niet genoeg benadrukken: onderling vertrouwen is de basis. Zonder vertrouwen kan er niet samengewerkt worden en kan er geen consensus bereikt worden. Zeker niet over gevoelige thema’s waar verschillende belangen spelen. Dat is trouwens nog een extra reden om een onafhankelijke derde partij aan boord te halen: een neutrale speler die de tafels opzet en kan bemiddelen, de gemeenschappelijke elementen helpt op te zoeken, enz. en niet meteen in een belangenhoek kan weggezet worden.”

“Ook initiatief is zeer belangrijk. Heel wat netwerken lopen spaak door onderorganisatie: als partners denken dat samenzitten alleen volstaat om een gemeenschappelijk doel te bereiken, vergissen ze zich schromelijk. Praten is slechts een eerste stap, vervolgens moet er echter ook voldoende ‘gewerkt’ worden. Met initiatief doelen we hier dus op partijen die ook de stap zetten naar concreet engagement, waarbij elke partij binnen zijn of haar mogelijkheden inspanningen levert. Als geen enkele partij meer wil doen dan vergaderen, komt het netwerk nooit van de grond – alle goede intenties ten spijt. Een netwerk moet kunnen opschalen, de krachten bundelen en effectief stappen zetten om tot resultaten te komen.”

“Tot slot is ook management van cruciaal belang. Elk netwerk bestaat uit mensen – samernwerken in netwerken is dus mensenwerk. Het is dan ook zeer belangrijk dat de personen die een netwerk in goede banen moeten leiden, over de juiste competenties beschikken. Ik heb het onder meer over empathie, visie en flair. Mensen die kansen zien, verschillende visies met elkaar kunnen verzoenen en anderen kunnen motiveren. Heb je ze in je netwerk: gebruik ze! Heb je dergelijke ‘profielen’ niet: zoek of huur ze!”

Je benadrukt het belang van wederzijds vertrouwen. Kan je een voorbeeld waar een gebrek aan vertrouwen het uitbouwen van een goed functionerende energiegemeenschap in de weg staat?

Voets: “Stel: twintig bedrijven lijken principieel bereid om samen in een energiegemeenschap te stappen. Ze stellen allemaal dat ze dat willen doen omdat ze samen op een duurzame manier energie kunnen opwekken. Maar: enkele cruciale bedrijven blijken onderlinge concurrenten, willen er eigenlijk niet echt in investeren maar durven dat niet te zeggen, of geloven er eigenlijk helemaal niet in en gebruiken het enkel als drukkingsmiddel om hun eigen energieleverancier onder druk te zetten om korting te krijgen op hun eigen factuur, enz. Als dergelijke zaken of verborgen agenda’s niet uitgesproken terwijl ze wel het handelen van de mensen rond de tafel bepalen, dan komt het netwerk allicht geen stap vooruit. Vertrouwen betekent voor alle duidelijkheid niet dat het eigenbelang verdwijnt of dat er consensus moet zijn tussen iedereen over alles, maar dat er wel ruimte is om die belangen te bespreken, te begrijpen, en dan samen te kijken in hoeverre deze toch verbonden en overstegen kunnen worden in een gezamenlijk traject. De onderlinge concurrenten kunnen dan afspraken maken dat ze voldoende wederzijds transparant zijn op energievlak, de ‘free riders’ kunnen misschien tot inkeer komen, … Het is echter evenzeer denkbaar dat er van de twintig bedrijven een aantal afvallen zodat er met een echte ‘coalition of the willing’ verdergewerkt kan worden.”

We hebben het voortdurend over netwerken die groeien van onderuit. Kan een netwerk ook opgelegd worden, bijvoorbeeld vanuit de overheid?

Voets: “In de praktijk zien we zowel netwerken die volledig van onderuit ontstaan als netwerken die opgelegd worden (zogenaamde ‘gemandateerde netwerken’). Ik ben zelf geen expert in duurzame energie en de mate waarin netwerken op een zinvolle wijze opgelegd kunnen worden, hangt natuurlijk af van de mate waarin er belangentegenstellingen zijn, wie de voornaamste middelen in handen heeft, enz. Maar hoewel ‘gedwongen samenwerking’ een contractio in terminis lijkt, biedt het soms wel potentieel: als partijen weten dat ze tot elkaar veroordeeld zijn, kan er soms meer dan dat ze zich volledig vrij voelen. Maar ook bij opgelegde netwerken moeten ze zich verder gestaag kunnen ontwikkelen, zeker als het gaat over complexere thema’s, zoals de uitbouw van een energiegemeenschap. Dat lukt niet van vandaag op morgen. Je hebt bijvoorbeeld nood aan spelers die het initiatief nemen, die kunnen enthousiasmeren, die erover waken dat alle partijen op hetzelfde tempo mee evolueren. Dat kan een overheid zijn, maar evenzeer een bedrijf, een goed georganiseerde groep lokale burgers, … Maar het moet vooral een persoon of organisatie zijn die vertrouwen kan opwekken bij alle partijen. Vertrouwen is het grote sleutelwoord.”

“Overhaast niet: een energiegemeenschap moet de kans krijgen om gestaag te groeien.”

Rechttoe, rechtaan: wat is in jouw ogen het ideale scenario om een energiegemeenschap uit te bouwen?

Voets: “Eerst en vooral moet je voldoende tijd nemen om te verkennen en selectief zijn. Wie is voor dergelijk idee warm te maken, wie heeft welke hulpbronnen die daartoe kunnen bijdragen, maar evenzeer weten van wie je eventuele tegenstand kan verwachten – een grondige actoranalyse helpt. Niet elk embryonaal netwerk heeft immers evenveel kans op slagen en het idee ‘iedereen moet absoluut mee aan tafel’ werkt vaak niet. Als je dan toch keuzes moet maken – want middelen en capaciteit zijn altijd beperkt: ga dan enkel verder met projecten waarin je de ambitie en het engagement van een aantal belangrijke spelers bij wijze van spreken kan voelen.”

“Na een grondige verkenning kan je relevante spelers aan tafel brengen en het proces beginnen structureren. Na een aantal eerste tafels kan een vorm van engagementsverklaring wonderen doen: actoren engageren zich tot een gezamenlijk traject rond een bepaald doel, gaan samen akkoord met een plan van aanpak en geven zo ook al aan dat ze erin willen investeren. Zo ‘verplicht’ je iedereen ook om kleur te bekennen, maak je moeilijke zaken bespreekbaar en kan je discussies makkelijker ontmijnen. En als na verloop van tijd blijkt dat zelf zo’n engagementsverklaring er niet in zit, dan is dat een belangrijk signaal dat er iets niet goed zit in het netwerk en dat er moet bijgestuurd of eventueel zelfs beter gestopt kan worden.”

“Daarbij is het belangrijk om te investeren in mensen met de juiste competenties om een gemeenschap uit te bouwen: enthousiastelingen die kansen grijpen en alle neuzen in dezelfde richting krijgen.”

“Stel gezamenlijk een plan van aanpak op om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen.”

Dat klinkt als een gouden stappenplan voor het uitbouwen van een netwerk.

Voets: “Wel, integendeel, succesvol samenwerken in netwerken is aartsmoeilijk. Elk netwerk is immers anders en speelt zich in een specifieke context af. Er is dan ook geen gouden formule die overal werkt. Vanuit de wetenschap kunnen we handvatten meegeven die in het beste geval de slaagkansen helpen verhogen, maar ook die handvatten geven geen enkele garantie op succes. Ik kan maar één tip geven: probeer het gewoon, maar liefst weloverwogen. Als je het niet probeert, weet je nooit of er kans op slagen was. Soms werkt het. Maar eerlijk is eerlijk: vaak ook niet.”

We kunnen nog uren doorgaan over het belang van een stevig netwerk. Maar sommige zaken heb je natuurlijk niet in de hand. Daarom een slotvraag: hoe pak je externe stakeholders aan; actoren die buiten het netwerk vallen?

Voets: “Oh, dat leg ik graag uit aan de hand van een ‘toegegeven clichématig’ – voorbeeld. Stel: alle leden van de energiegemeenschap (een aantal bedrijven en een paar landbouwers) zijn enthousiast en willen samen een windmolen plaatsen: ze hebben het geld, de knowhow, en ook de plaats. Maar de andere buurtbewoners die in de invloedssfeer van de molens liggen zijn niet betrokken geweest in het proces en zijn als ‘externe stakeholder’ dus niet gekend. Er komt een persmoment, een formele vergunningsaanvraag, en de buurtbewoners organiseren zich want willen geen windmolen in hun achtertuin.”

“De vraag die hier dan meteen opduikt is of er wel grondig genoeg is nagedacht of de buurt eigenlijk niet in het netwerk had moeten zitten. En als er goede redenen waren om ze niet als lid te betrekken, dan zijn er duidelijk kansen gemist om met hen op andere manier in dialoog te gaan. En ze wel opnemen of eerder betrekken levert natuurlijk geen garantie op dat ze anders tegen die windmolen zullen aankijken, maar het vergroot wel de kansen dat er meer begrip komt, dat het project eventueel tijdig bijgestuurd kan worden, enz. Zo’n situatie kan je dus eigenlijk enkel vermijden door goed te anticiperen en te investeren in een goed stakeholdermanagement. Informeer hen. Geef hen inspraak. Je kan natuurlijk nooit verhinderen dat een partij dwars gaat liggen, maar problemen die tijdig bovendrijven, kunnen ofwel nog opgelost worden of tot alternateve pistes aanleiding geven.”

“Ga slim om met kansen en obstakels. Of beter nog: anticipeer”

Nog een laatste woordje voor wie een energiegemeenschap wil uitbouwen?

Voets: “Zeker. Ik eindig graag op een realistische noot samenwerken in netwerken is geen toverformule waarbij plots iedereen samen aan hetzelfde zeel trekt of fundamentele belangentegenstellingen wegsmelten als sneeuw voor de zon. Het is ook een illusie om als partij te geloven dat je via netwerken al je doelen toch waar zal kunnen maken. Het gaat over hard werken enerzijds en water bij de wijn doen anderzijds. Je moet slim omgaan met alle kansen en obstakels die je weg zullen kruisen. Of beter nog: erop anticiperen. Maar opnieuw: zonder garantie op succes.”

Bedankt.

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *